TCL：国际化十年之悟(2)

　　日后，李东生承认，对彩电来讲，最大的挑战和判断的失误，是来自对彩电产业市场和技术转型判断失误估计不足。彼时，汤姆逊下一代技术比较看好DLP（微显背投），而TCL认为PDP（等离子）可能会成为大屏幕彩电的主流。

　　“后来发现这个判断是错的，DLP没有成为主流，PDP也没有成为主流，LCD快速在两三年内成为主流。”李东生表示，这完全打乱TCL整个整合计划，不但影响到产品技术，还影响到供应链能力和工业能力，这对TCL的挑战非常大。

　　这一轮LCD转型不单是产品技术和市场的转型，同时对管理和供应链也提出了新的要求，卖CRT电视就像卖萝卜白菜，并不会快速贬值。而卖LCD电视就像卖海鲜，贬值非常快。一旦LCD电视被拖延较长时间，原本盈利的项目也为变成亏损的项目。

　　由于彩电技术从CRT快速向LCD转移，汤姆逊原有的彩电技术快速贬值。到2004年底，原来保持盈亏平衡的TCL欧洲彩电业务也出现了巨额亏损。受此影响，欧洲业务的重组代价巨大，拖累了TCL整个公司的业绩，欧洲业务被迫进行大幅度重组。

　　“对汤姆逊并购项目如果不是那么快的产业转型，其实我们大部分并购目标是能达到的。”但是转型之快，2005年TCL欧洲彩电业务造成很大的损失。对于李东生而言，“这个过程既漫长又痛苦。”

　　进入2005年，TCL集团宣布其2004年的净利润减少一半，并告之2005年的情况也不太可能转变。2005年，TCL主营业务收入516.8亿元，同比增长28.3%。亏损17.1亿元，同比下降1527.3%。

　　雪上加霜的是，TCL业绩下滑触动了提前还款的条件。

　　TCL并购汤姆逊彩电业务时，原本可以做一轮资本市场的融资。不过李东生不想摊薄股权，就做了银行贷款。“银行贷款设了一些条件，运转不好的时候，就触动提前还款的条件，就很被动。”

　　直接导致TCL集团亏损的，除了合资公司TTE，还有合资公司T&A。T&A是TCL与阿尔卡特的合资公司。

　　从2004年开始，手机外资品牌利用中国手机进口零关税的政策，推行低价战略，大力向低端手机市场切入。让TCL头痛的还有咄咄逼人的山寨手机市场，山寨手机以足够便宜的价格吸引着数以亿计的草根消费者。

　　“对手机来讲，我们没有估计到国内市场快速变化。”李东生表示，原来国内手机是TCL最赚钱的业务，是最有底气的大后方，2004年开始业绩快速下滑，变成一个危机四伏的战场。在国外品牌和国内山寨厂的夹击下，国内手机经营环境急剧恶化。

　　而在国际市场，随着诺基亚在全球范围内大幅降价，T&A营收大面积下滑。2004年6月底与阿尔卡特合资前，TCL手机业务毛利率为22.5%，到2005年3月底，毛利率骤降至5%。

　　为此，TCL对T&A进行二次重组谈判。2005年初，双方在香港非常艰难地进行二次重组谈判，当天谈到晚上3点半，阿尔卡特负责人同意签订重组协议，TCL再注入2000万现金，阿尔卡特同意收回500多位欧洲的职员。

　　在阿尔卡特支持下，TCL一年之内慢慢把成本结构调整过来。按每名员工每年10万欧元来计算，此举每年为TCL节省大约5000万欧元的费用。最初没有裁员时，阿尔卡特研发一款手机花费1.3亿人民币，二次重组后只需要3000万人民币。

　　除了削减成本，TCL还收缩战线，将非核心业务进行压缩，对盈利前景不确定的项目出售。包括变卖TCL国际电工，取消半导体制冷项目，终止2.4G无绳电话项目和一个兼并收购项目。将涉及的9.45亿元资金作为彩电、手机两大主营业务的流动资金。

　　这场“归核化”调整，并未马上取得见效。

　　2006年是TCL国际化最艰苦的时候，有一天李东生在北京鸿运轩吃涮羊肉，本来是轻松的时候，但是美国电话打过来，告知重组大额超支，听完电话后，李东生当场砸了两个茶碗和三个盘子。这一年，TCL亏损35.2亿元，达到历史顶峰。

　　郝义回忆道，“那是国际化最辛苦的时候，那是十年来李东生最生气的场景。”

　　很多人认为TCL并购失败，但是李东生并不认为失败，“如果让我重新做一次决定，我依然会做跨国并购。如果有机会让我再做一遍，我肯定比这次做的好。”他说。

　　TCL和阿尔卡特二次重组之后，原有的渠道和客户得到保留，原有的能力大部分也转移到中国来。当时阿尔卡特在上海有一个研发中心，TCL用一年的时间把阿尔卡特在法国研发中心最核心人员动员到上海，成本结构大幅度下降。

　　技术转移下，TCL获得阿尔卡特手机专利，后来证明这价值巨大。

　　2006年到2010年，中国手机品牌几乎没有能够进入到欧美主流市场，包括华为和中兴，只能以ODM方式进入市场。“TCL阿尔卡特是一个意外，阿尔卡特的专利对我们非常有价值，我们把中国的工业能力发挥到极至。”李东生说。

　　对于汤姆逊和阿尔卡特这两桩并购案，李东生总结出几点经验。

　　一是对可能遇到的困难一定要充分的准备。当时并购汤姆逊时，“我们应该融资而不要银行贷款，这也是一个教训，不要把东西想的太理想，很多没有想到的困难会发生，所以一定要留着重组的弹药，保持自己有强大的预备队。”

　　二是人才储备永远不够。“当年如果人才储备力度更大一些，也许我们走得更顺一些。”

　　三是在产品和市场转型期进行并购，将放大风险，这点要充分地估计。

　　四是吃透相关国家的法律法规。TCL两次并购都请了顶级专业机构，投行是摩根斯坦利，投资顾问是第一波士顿，会计师是安永，他们只提到法律法规，潜规则没有提到。“2005年我跟汤姆逊说重组，要裁掉30人，6个月以后一个人没裁，他说要跟工会谈判，裁10人以上，工会说可以裁人，但是要裁掉能找到工作的人，这些我们之前都不知道。”

　　征途继续

　　TCL整个国际化经历了曲折，然后重新进入成长的轨迹。连续经历了2005年和2006年的巨亏之后，2007年TCL扭亏为盈，净利润为3.28亿元。自此之后，TCL再未遭遇亏损。

　　随着海外业务在2009年恢复盈利后，TCL在2010年投资华星光电，主要从事液晶模组的生产。

　　即使如此，李东生还是决定做下去。“如果没有当年的跨国并购，也不可能有这个决心。”TCL在国内同行中一直领先，在全球形成规模，这个规模领先使得TCL在打造产业链能力更加放得开。

　　谈到汤姆逊和阿尔卡特这两桩跨国并购，李东生认为是“先输后赢”，给TCL带来了规模效应。2003年并购时TCL销售收入是282亿，2013年TCL集团全球营业总收入853.2亿元。

　　其中，TCL多媒体2013年LCD电视销量1718.4万台，全球市场占有率达6.5%，居全球第三位，并以18.1%的市场占有率继续位居中国市场第一位。TCL通讯手机出货量5520万部，居全球第五。

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