TCL：国际化十年之悟

　　十年磨剑。从2004年并购汤姆逊和阿尔卡特开始，TCL用了十年的时间去寻找中国公司国际化的方向感和方法论。就像TCL集团董事长李东生喜欢讲述的那个寓言故事一样，这个国际化的先行者在风雨交加的十年中，用一种近乎残酷的方式，完成了由一家中国公司向一家国际化公司的蜕变，获得了鹰的重生。

　　这是一个重新认识全球产业链，重新定义中国公司国际角色，重新把握市场机遇的过程。这个过程的艰辛是令李东生和TCL始料不及的，但也正是因为如此，在十年之后回望，整个故事才会变得如史诗般的真实、丰满和意味深长。

　　这不是属于TCL一个公司的故事。在中国商业史上，TCL镌刻在国际化道路上的文字，将会作为一笔重要财富，供所有后来者挖掘。

　　眼下，中国资本出海正处在历史大转折点，预计今年或明年中国对外投资将首次超过实际流入的外商投资。随着国内市场步入新常态，经济增长放缓，中国企业家比以往更加迫切通过出海战略，获取增量市场，同时也更深度地参与国际分工。在这一语境下，TCL那场发端于十年前的国际化运动，其意义已经变得愈加深远。 —— 编者

　　11月份，TCL多位高层的行程表安排满满，先是去阿根廷、巴西，然后去迪拜。同去的有，TCL集团董事长李东生、TCL多媒体CEO郝义等人。他们和当地的合作伙伴一起沟通，看当地的市场。这次去阿根廷，是因为和阿根廷当地合作伙伴合作十年，TCL参加了当地一个纪念活动。通过这十年的努力，阿根廷合作伙伴把TCL品牌推成一个当地知名品牌。市场占有率排第四名。

　　在郝义看来，全球范围内坐飞机和当地合作伙伴沟通，跟从深圳飞到北京看市场其实没区别。“当你把时差练到没有时差的时候，国际化就是一个重要的里程碑。”

　　眼下，正是TCL国际化并购的十周年。当时，中国加入WTO，TCL内部有一个判断，中国经济全球化是一个必然的趋势。李东生表示，“你不能适应这种变化，未来你的发展一定受限。这是我们一个坚定的战略判断。”时间证明，李东生这个判断，确实是中国企业在过去十年发展的一个大方向。“现在中国将成为净资本的输出国，中国成为全球第二大经济体，证明我们判断是正确的。”

　　十年之前

　　十年前的那次并购决策，至今依然充满争议。但评论成败，也许需要放在一个更广阔的时空维度。

　　2004年1月，TCL并购了法国汤姆逊全球彩电项目业务，那是中国企业国际化的一个初试阶段，之前没有哪个中国企业做那么大的并购。汤姆逊2003年还是全球五百强，体量比TCL大。这个庞大的并购对象早在之前就已出现在李东生眼前。1999年，李东生与汤姆逊总裁查尔斯·德哈利见面时，查尔斯·德哈利希望汤姆逊和TCL成立合资公司并能够控股。

　　当时李东生没有同意。一方面是因为当时TCL无论是国内还是国际影响力，都还有很大的提升空间，自身条件不够成熟。另一方面，TCL在股权结构合作中的一个基本原则是，这种合作关系不能影响TCL是一家中国企业的性质。

　　2003年7月，李东生在香港与查尔斯·德哈利再次见面时，又谈到关于双方在彩电业务上展开合作事宜时，与上次不同的是，这次汤姆逊的条件有所松动，汤姆逊可以考虑放弃控股权。李东生当即作出愿意合作的意向性表态。促使李东生拍板的原因是，就全球市场而言，汤姆逊在欧美市场有一定市场占有率。

　　TCL可通过收购品牌、渠道和客户，迅速进入欧美两个主流市场。TCL还可通过收购获得相应的专利和技术。汤姆逊手中握有近三万项专利，它是全球拥有彩电技术专利最多的公司。在全球专利数量上仅次于IBM，每年专利费就坐收4亿欧元。

　　也就是在并购的这一年，郝义通过面试应聘为李东生的助理。2004年正月初一下午严勇面试郝义，2004年元宵节晚上李东生面试郝义。“我说这企业怎么这样，都不休息，那时候正是TCL跟汤姆逊紧锣密鼓谈判的时候。”郝义刚来时，李东生就告诉他，当国际的巨头用全球资源打中国企业时，你怎么应对，其实唯一的办法，也要有全球的资源来面对国际化巨头，否则你在中国只能是小富即安。

　　TCL与汤姆逊达成的并购协议，双方共同出资4.7亿欧元成立新公司。TCL将其在中国内地、中国香港、越南及德国的所有彩电及DVD制造系统、研发机构、销售网络等业务投入新公司；而汤姆逊将其在墨西哥、波兰及泰国的制造基地、所有DVD销售业务，以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。

　　很多年后，李东生承认，当年这个决定做的过于匆忙，可以再等等，再谈谈。2003年底，TCL和汤姆逊谈的几乎达成协议，汤姆逊突然通知李东生，汤姆逊的业绩比预算有巨大的差距，这说明并购存在风险。“当时我们想重新谈条件，他们也同意了。但是我抵不住诱惑，收购之后就成为行业第三了，胡主席访问的时候签约，这个诱惑很大。”李东生说，现在看来做企业一定要遵循企业的规律，再谈两个月，就能拿到好的条件。

　　在汤姆逊彩电业务的并购中，TCL最渴望的完整销售渠道与高端彩电的生产技术并未获得。汤姆逊的专利和品牌，只可以无偿使用两年，两年之后，合资企业就要付费。

　　相比汤姆逊，阿尔卡特并购做法是另一种模式。

　　某种意义上讲，阿尔卡特是汤姆逊这个项目的副产品。2004年TCL并购汤姆逊的时候，当时法国电讯董事长原来是汤姆逊的董事长，介绍阿尔卡特给TCL。阿尔卡特总裁在巴黎找到李东生，谈到有没有兴趣把阿尔卡特手机业务拿去。

　　在谈判的前一年，TCL手机是中国手机第一品牌，当年手机业务盈利12亿，而阿尔卡特业务亏损。

　　参与阿尔卡特并购全过程的郭爱平记得，投资银行第一次到惠州找到他们时，当时“不知道是何方神圣”，TCL请投行在惠州很小的一个餐馆吃饭。“投资银行天天吃超级大餐，那顿饭肯定让他们印象深刻。”

　　TCL和阿尔卡特双方只谈了三个半月，就签了合同，8月份正式整合。

　　李东生说，当时为什么那么快决定这个事，就因为国内赚钱的手机业务没有放进去，TCL拿出5500万欧元，阿尔卡特拿出4500万欧元，而且把阿尔卡特专利、品牌、渠道放进来。“当时看起来我们得益很大，所以很快做了决定要干。”

　　并购之后，TCL目标是希望通过供应链的整合，快速提高市场份额，当年阿尔卡特年销量是700多万台。“我们希望迅速把量提高，在供应链协同效应提高竞争力。”

　　收购汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特手机业务后，TCL迅速进入欧美两个主流市场，借此初步形成一个全球的产业链。

　　复盘国际化

　　并购之后重要的是实施整合，实现协同效应。但是TCL并购的这两个项目前期都不同程度遇到了很大的困难。

　　汤姆逊当时在CRT技术方面是全球领先的，拥有全球最多领先的CRT专利。李东生给出整合计划是，把汤姆逊的CRT技术拿过来，通过中国的工业能力和成本，进行整合，再进行转型。

　　这个整合计划由于彩电技术快速变化而打乱。李东生认为LCD（液晶显示）平板技术应该至少有5、6年才能取代CRT。但是平板电视技术正在兴起，欧洲市场2005年快速转向平板，美国市场2006年快速转向平板。

　　从销售额的比重来看，中国CRT彩电已经从2001年的90.9%下降到2004年的70.6%，而与此同时平板电视的销售量在不断增加。

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