如何走出去 中企国际化的 “术”与“道”

　　虽然用“洪水猛兽”来形容中国企业“走出去”的热度有些夸张，但发展的趋势确实越来越猛烈。中企海外投资的目标正在从原先的以矿产等资源为主提升为以科技与金融占主导的多元选择。

　　随着中国企业“走出去”的步伐加快，国际化的热度持续升高，“走出去”道路上遇到的挑战和阻碍也开始明显增加。

　　在12月2日第一财经“横越未知”年会上，一场主题为“从中国公司到全球公司”的论坛聚焦中国企业“走出去”的热点和新挑战展开了讨论。

　　避免妖魔化

　　论坛上，马凯集团董事长李震这样总结近年来的变化：“总体来说，外国尤其是欧美企业对于中国企业的态度，从刚刚开始不知道你是谁，对你持怀疑态度，到接下来觉得中国人很有钱，什么东西都可以高价卖给中国人，到现在又有了新的变化，即害怕中国人把他们好的企业都收购光了。”

　　正是因为这种心态的流行以及贸易保护主义的抬头，中企“走出去”也遇到了越来越大的阻力。

　　于2012年成功收购了世界混凝土机械第一品牌——德国普茨迈斯特的三一重工成为了全球最大的混凝土机械制造商以及第五大工程装备制造商。从最初的国产设备出口到如今的全球本地化，三一重工高级副总裁贺东东在上述论坛上表示，随着国家“一带一路”战略的推进，中国企业应该从国家的发展战略角度去思考，中企可以给这些沿线国家带去哪些结构性的促进。

　　“比如现在，我们不只是说有什么产品可以出口，而是看这个国家的能源是否需要新能源，是否需要大量建筑的产业化，有没有实现智能制造的基础。如果有，我们相关的企业就会抱团出去。”他说，定位就在于中企有能力也有意愿帮助这些国家真正解决一些问题，“站在这个角度看，我们就可以避开国外对于中企各种妖魔化的观点。”

　　不管是制造企业还是服务型企业，或者是投资银行，参与论坛讨论的嘉宾均提到了本地化对于成功国际化的重要性。

　　春秋集团日本总代表王炜表示，春秋航空在日本的定位就是，虽然是中国的企业但雇佣的是日本人。春秋在日本不再强调低价，而是强调“春秋航空100%是日本的空乘人员，经营团队80%以上都是日本人，企业是靠着当地人来经营日本的公司。在日本的本土化就必须服务做得比其他地方好，价格则比传统的新干线要低，从这两个方面入手慢慢建立我们在当地的品牌”。

　　李震也认为，中企“走出去”不仅要做自己，即中国人，也要做当地人，即充分实现本土化。在贺东东眼里，中国企业的全球化就是中企在全球实现本地化运作的企业。

　　创新尝试

　　除了注重销售、市场和生产，中国企业“走出去”也逐渐加大了对研发和创新的投入。不只是企业自身加强研发，还通过收购国外的先进技术来提升创新能力。

　　贺东东表示，企业“走出去”的创新首先要有自身的创新能力，即技术的基础要好，本身也关注研发，创新研发过程的本质就是全球的技术交易，不一定要并购一家企业，而是完全可以通过技术合作来引进技术并提升创新能力。另外，他认为，通过并购的方式获得市场和品牌反而是比较难的部分。越是靠近消费端就越难，因为这里关乎客户对于品牌的忠诚度，而品牌和市场渠道从并购角度来讲是很重要的方向。

　　身处服务业，王炜表示，为了实现旅游产品的多样化，春秋航空在日本设立了研发团队，专门经营日本各地产品的上线。另外企业专门和日本当地最大旅行社合作，利用该公司在当地经营100年的资源和经验，弥补春秋航空在日本的不足。“原本这些可能需要花更多投资，但通过合作我们带去客户，而他们来提供产品，这样就可以为不同消费者提供不同的产品。”他称。

　　在李震看来，要实现成功的海外投资应该分三步走。

　　首先，要进入相应的圈子，以获得合适的投资机遇和案例。你必须做一个圈内人，才能知道投资机会的存在。“同行之间的圈子，一般的企业都在里面。但还有另外几个圈子，很多中国企业可能没有花力气进入。比如投行、律所以及会计师事务所等，这些人一直在搜寻各种机会，一旦有项目就会介入。”李震说。对这些圈子不熟悉的结果就是当一个机会出现时，获得信息的时间比较晚，从而在价格和决策上都会受影响。因此，进入圈子做圈内人就能实现良性循环。

　　第二，获得机会。李震认为，要做好交易本身就必须要和当地的各种专业机构合作。毕竟每一个行业从会计到投行再到律所，每个机构都有各自的专长。“一开始做初步了解时，觉得大多数事都懂，但是做到深度时，合同这些专业的事也还是需要律师来做。如果处理不好这个项目就拿不到或者多花钱，因此中间把握的细节需要跟各种专业机构对接，建立良好的关系并很好地利用这些资源，才能获得良好的机会，并且降低成本以及风险。”他说。

　　第三，整合团队，完善管理，这也是中企面临的一大挑战。对于一些尚未积累丰富国际化经验的企业，应该尤其注重人才的组建，毕竟后续的整合和管理都需要靠人才完成。

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