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乐视内容支点商业模式或难撬动海外市场

[摘要]5月的硅谷扩张硝烟尚未消失殆尽,乐视跑马圈地的号角又在洛杉矶奏起。 近日,乐视创始人贾跃亭宣布以20亿美元收购美国第二大电视机厂商Vizio及其关联公司Insacape49%股权。此次收购被认为是全球电视产业史上最大的收购计划。 二者的联姻颇受好评,乐视的生态...

  5月的硅谷扩张硝烟尚未消失殆尽,乐视“跑马圈地”的号角又在洛杉矶奏起。

  近日,乐视创始人贾跃亭宣布以20亿美元收购美国第二大电视机厂商Vizio及其关联公司Insacape49%股权。此次收购被认为是全球电视产业史上最大的收购计划。

  二者的联姻颇受好评,乐视的生态概念正强势地从国内蔓延至国外。但乐视电视在国内依托的商业模式及盈利模式,是否适用海外市场还不得而知。与之相伴的,还有异域文化的碰撞。

  加速全球化

  此次进行收购的实体LeEco Global,是乐视控股旗下子公司,与乐视网属于平行关系。 被收购方Vizio,成立于2002年。在北美市场拥有30%以上的市场占有率,仅次于三星。

  “通过并购Vizio,乐视可谓找到了进军美国市场的战略支点。”家电产业观察家刘步尘表示,借助Vizio的品牌溢价、销售渠道、售后服务、 物流配送体系等,乐视可以高效快速地打开美国市场。而从4月份乐视超级汽车在硅谷成立人工智能研究院到北美总部落户硅谷再到此次收购,乐视美国淘金步伐大 有加快之势。

  在收购之后,乐视将为Vizio提供内容、科技、互联网及云服务,帮助其转型升级至互联网生态型公司。据乐视方面人士介绍,乐视电视将会采用乐视超级电视、Vizio双品牌策略。未来Vizio将会进入中国市场甚至亚太、欧洲等全球市场。

  由于乐视与Vizio二者在运营模式、营销策略等方面的高度契合,二者“联姻”被多位业内人士看好。

  一位家电业内人士介绍,Vizio凭借“高阶产品、平价策略”,成功跻身一线梯队。公开资料显示,在Vizio的股权结构中,中国台湾的瑞轩科技与富士康两家代工厂分别持有20%和8%的股权。这也使得Vizio无需布局全产业链,只需交由代工生产即可。

  “二者都精于成本控制且同属轻资产运营模式。”资深产业经济观察家梁振鹏坦言,二者相似度极高,并购之后“排异”反应会更小。而对于Vizio 来说,选择此时出售可谓合乎时宜。“传统电视行业整体已呈饱和甚至停滞状态,增长前景并不明朗,及时变现很明智。”梁振鹏表示。

  内容成掣肘

  看似美好的收购,却可能面临水土不服等状况。

  贾跃亭对此的预期是2017年两家公司的电视销量,有望突破2000万台。用3年时间,乐视大屏生态有望跻身全球TOP.3品牌。

  目前,三星、LG、索尼的全球电视年销量分别为4000万~5000万台、2000万~2500万台、1000多万台。而乐视电视年销量600 万台左右,Vizio销量约为700万台,一位业内人士指出,二者实现2000万台的目标问题不大。“但很难突破这一‘隐形天花板’,毕竟三星、LG都是 全产业链巨头,并购带来的后劲或许不敌预期。”

  一直以来,企业全球化并购绕不开模式障碍。并购之后,乐视电视在国内的经营模式是否适用于国外也成为焦点。由于乐视的全方位内容品类覆盖、强大 的自制以及平台开放能力,其在正版内容领域极具竞争优势。自2013年5月乐视超级电视发布以来,它就颠覆性地提出“平台+内容+终端+应用”的商业模式 及生态养硬件的盈利模式。在国内,借助乐视电视的价格吸引力,来带动会员、广告等方面的生态协同效应已逐渐得到显现。再加上美国用户良好的付费习惯,乐视 电视的发展似乎大有可为。

  然而,这显得过于理想。刘步尘指出,“一方面乐视电视的超低价模式很容易被美国发起反倾销;另一方面,照搬国内内容很难说服北美受众。”

  “这意味着乐视必须根据美国市场特点,在内容战略上进行适度调整。”太平洋(6.080, -0.01, -0.16%)证券TMT行业分析师倪爽表示,乐视电视直接移植国内内容资源到美国很难行得通,必须另辟蹊径。“或者购买国外内容资源版权,或者整合乐视在全球范围的资源来推动内容自制。”

  “但这两种路径实施起来都不容易。”梁振鹏指出,在欧美地区,包括电视内容资源在内的生产与版权销售已经成为电视市场竞争中一个新的经济增长点 和盈利领域。“在美国,电视内容产品的采购成本实在是太高了。”他表示,即便是Netflix、ESPN等深耕美国电视市场多年的在线内容资源巨头也苦于 内容产品的高成本,而从乐视体育获得 2016、2017 两个赛季中超两赛季独家转播权就耗资高达27亿元一事,也可以窥见内容版权之昂贵。

  固然,内容产品的制造、购买等资金压力是一方面。另一方面,国际内容运营商对于优质内容资源的争夺也一直存在,甚至愈演愈烈。 “Netflix、ESPN等都是深耕美国市场的在线内容资源服务巨头,其在内容、用户、产品采购渠道等资源的积累上具有极大的优势,同索尼、好莱坞等顶 尖的内容产品制造商谈判也更具有话语权。”刘步尘指出,作为后来者的乐视,很难在优质甚至独家内容资源的抢夺上更胜一筹。

  更值得注意的是,尽管乐视早在2011年就宣布70%以上热播剧已被乐视网获得,并大声疾呼“版权为王”,号召规范化运作,但乐视网游走于“牌 照、版权等禁区”的行为一度饱受诟病。由于乐视网在国内并不具有互联网电视视频牌照,“这意味着乐视网不具有通过互联网电视集成平台向用户提供视频等产品 的资质。它的自制剧提供给国内用户实则是属于‘打擦边球’,不合乎规范。”梁振鹏表示。

  此外,文化差异也是出海企业必须要跨越的坎。虽然并购之后,Vizio的品牌、企业文化、管理团队、客服体系、供应商体系等都将维持不变,“但 中国模式的公司治理体系和理念在异域生根发芽,必须要做好思维转变和文化碰撞的准备。”奥维云网(AVC)黑电事业部总经理董敏表示,对于国际化并购和管 理经验不足的乐视来说,这不容小觑。

【 延伸阅读 】 乐视完成对酷派收购 贾跃亭执掌酷派董事会芒果TV将推互联网电视了 小米乐视怎么看乐视的“美国主场”:用全球化思维收购Vizio

 


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