对话张瑞敏：边飞行边换引擎是什么体验？

　　编者按：当我们在谈今天的海尔，我们到底在谈论什么?很重要的一个问题是，为什么要关心今天的海尔?或者说，海尔的持续转型到底给处于时代转折点的大公司们带来了怎么样的启示?

　　看看海尔这十几年在转型上的一系列动作——颠覆科层，进行互联网转型;不以职级定薪，挣多挣少全看为用户创造多少价值;员工不再是命令的执行者，而要变身为海尔平台上的创业者……可能很多人都会有疑问，好好的一家大公司为什么花这么大力气去革自己的命?

　　作为疑问者之一，本刊此前采访的《经济学人》管理版编辑(熊彼特专栏作者)、《企业巫医》和《管理大师》作者Adrian Wooldridge专程从英国来到青岛，寻求答案。本刊随同Wooldridge一起参访了海尔，并与张瑞敏先生交流了一个小时，我们为读者呈现这次对话的精要，或许会让你对今天的海尔有一个全新的认识。

左：Adrian Wooldridge；右：张瑞敏

　　不是大公司、创业公司，而是生态系统

　　Adrian Wooldridge(以下简称AW)：我有一个观点，以后全球的大型公司、超大型公司会主宰市场，因为这些公司具有长远规划和全球整合的能力，你是否同意?

　　张瑞敏：我个人认为，市场不大可能由这些“企业帝国”主宰，应该是由很多的“创业生态系统”来主宰。

　　AW：那么你认为，这些大公司和创业型新型公司是彼此依赖、相互支持的吗?

　　张瑞敏：目前，这两者还做不到相互依赖，因为那些超级大公司都希望把这些小公司干掉。我认为全球，包括在美国都是这样。我们上个月正式收购了美国GE家电，收购之后我们发现它里面的体系非常非常复杂，而且非常严密。我个人认为，对于大公司来讲，现在最需要的是怎么样自我颠覆，因为如果大公司不能够自我颠覆，迟早会被小公司颠覆。

　　我一直觉得存在一个 “硅谷悖论”——在硅谷创业的公司一旦成功了，之后就变成大公司了，还是科层制，还是官僚主义，好像大家都逃不出去。因此，我觉得我们现在的探索——怎么样在大公司内部还可以创业，如何把公司打造成一个创业平台——很有意义。

　　AW：你是什么时候有建立公司平台这样的想法的?同时，为什么认为这种想法是值得继续开拓的?

　　张瑞敏：其实，这个想法很早就有，我们在2005年的时候提出来“人单合一”。当时就是觉得大公司里面很难知道你的用户是谁。比方说，我在一个部门里面，只知道我周围的部门是谁，对谁负责，但是到底我的用户是谁?我不知道。

　　像德鲁克说的，公司首先要问自己两个问题，“你的客户是谁?”、“你给客户创造的价值是什么?”德鲁克说他问了之后，很多人都回答不上来。我觉得这是大公司官僚主义的一个主要问题。所以，我当时就讲，每一个人、每一个团队都要知道你自己的用户是谁，后来就把串联的流程变成一个并联的，变成一个个的团队对着市场。从2005年开始，一步一步走下来，差不多十多年才慢慢走到今天，开始真正变成一个创业平台。

　　AW：海尔给这些创业者提供什么样的价值，才能让这些创业者不自己出去创业，依然选择成为公司的一部分?

　　张瑞敏：现在不光他们不出去创业，很多在社会上创业的人，甚至有在社会上挖到第一桶金、有资金的都跑到我们平台上来创业。为什么?

　　很简单，第一：我们有一个很明确的战略方向——在这个行业里面怎么样成为引领者，对他们来讲这非常有吸引力，他们会觉得自己不是盲目地去创业;第二：我们这儿有一个平台叫“共享平台”，原来的职能部门——财务、人力、法律、信息统统都在上面。到海尔来创业，不需要单独搭建这些职能部门，平台会统一给你提供服务，从而节省你很多费用。一个战略，一个平台，我觉得这至少是他们现在在外边单独创业很难拥有的。

　　AW：海尔现在的业务范围很广，哪些业务是非常必要的?哪些是不必要的?

　　张瑞敏：以产品或者行业来讲的话，可以说海尔跨得很多。但是如果按照我们的转型来讲，是从原来对着客户到现在对着用户。原来，顾客是匿名的，现在用户是有名字的。只要跟用户连在一起，各个行业之间其实都可以连接起来。

　　比方说，所有的产品——冰箱、彩电、空调最后在用户家里都会变成“网器”，从这个角度来讲，海尔的业务其实只是一个应用场景，而不是非常多的业务。我个人认为，一定会出现后电商时代，现在电商，特别是中国电商，只是把销售渠道控制了。但电商是交易平台，并不是交互平台，没有办法跟用户体验结合在一起。

　　AW：的确，我在产品领域观察到的一个趋势是——商品的去商品化(De-commodification of commodities)，它们不再是简单的商品，而是越来越智能，这是今天制造业的竞争壁垒，从这个意义上看，海尔跟谷歌越来越像，软件和硬件都要做。回到智能家庭这个市场，海尔今天的竞争者是谁?

　　张瑞敏：现在，智能家庭，包括物联网，提出来有十多年了，但始终没有突破。从这个角度来讲，现在不是谁是我的竞争者的问题，而是我能不能成为第一个突破者的问题。我觉得，现在的“智能家庭”走进一个误区了：所有厂家都在关注产品上的智能件。

　　我认为一个产品有三种件：一种是物理件，像钣金、塑料件这些;再一种是智能件，比如芯片。最重要的、现在缺少的一个件是连接件，能不能跟用户连接起来?也就是互联网所说的，能不能创造用户的终生价值?能不能一直不停和用户交互，不停地创造用户的体验?现在在家电的物联网方面，怎么样把电器变成网器并且和用户连接，在全球范围内实际上都还没有取得突破。

　　AW：实现这样的突破需要多长时间?

　　张瑞敏：我个人心里有一个目标，就是产品跟用户交互之后，能吸引更多的生态资源。比方说，冰箱现在正在吸引更多的销售商、供应商，卖面粉的、卖鸡蛋的，一看用户圈很大他们都会上来;上来之后，通过他们的付费，可以把产品的价格降下来。什么时候叫做真正的成功?硬件少收费或者不收费，但前提是得聚集足够多的用户资源。当年福特汽车通过流水线装配之后，能够把一辆汽车从4000美金降到500美金。如果物联网也能这样，硬件很便宜甚至免费，剩下就是做好用户体验了。

　　AW：对冰箱来说，以后是否可以免费?

　　张瑞敏：那是我的目标，如果达到，第一台就送给你。

　　先熟悉地狱，再通往天堂

　　AW：到今天为止，海尔面临的最大挑战是什么?

　　张瑞敏：从外部来讲，是互联网给我们带来的挑战。原来，我们的目标是把海尔打造成家电行业最大的公司，但现在必须要改变目标，变成“打造成互联网时代最大、最有竞争力的生态系统”。简单说，要从原来的线性管理改变成非线性管理，原来的规章制度、流程等于是都不起作用了，现在需要重新建造，或者探索出一个能适应互联网时代的体系。

　　我们刚刚开始建立公司的80年代，完全是学习日本公司，以丰田、松下为样板，我们几乎照搬它们的管理，包括它们的组织结构——事业部制都搬过来。后来我们以美国的公司，比方说把GE作为学习的标杆，GE的六西格玛、“数一数二战略”、末位10%的淘汰，都搬过来了。但是，我们现在做的是，在一个大企业内部建造创业平台，国际上的全球化大企业还没有这样做的，我们现在也只是在探索，其实还有很多未知的方面。

　　我看了你的《企业巫医》的体会是，对企业来讲，可以完全按照企业自己的战略意图做，但不能完全照着市场上流行的管理方法去做。我觉得意大利的马基雅维利有一句话说得很好，“去天堂最好的方法就是熟悉去地狱的方法(然后避开它)”，很多书都是在告诉你怎么样成功、怎么样上天堂，但实际上可能研究失败更容易成功，所以，我们更多是研究很多企业的失败，比如我们现在研究的是“为什么很多非常大的跨国公司会在顷刻之间倒下”。

　　AW：那么对海尔来讲，去往地狱之路的可能性是什么样的?

　　张瑞敏：现在我们已经把原来的科层制完全颠覆掉了，取而代之的是海尔平台上有很多很多的创业团队，这些创业团队不是我说了算，而是市场说了算，比方说风投会不会给你投资，用户会不会认可你，而且创业的成功率本身就非常低。所以，我们最大的不确定性就是：这么多的创业团队会不会大部分创业成功?

　　预测未来不如创造未来

　　AW：你对未来的看法是怎样的?我们知道，预测未来几周、几个月很容易，但是对一个大公司来讲，要预料未来几年的事情，并不是那么容易。

　　张瑞敏：有一句话讲得很好，“预测未来最好的办法就是创造未来”。我们现在更多地希望能成为全世界大企业里，第一个创造出能够不断创业的平台，也希望能够真正把这个企业打造成一个生生不息的生态圈。

　　AW：要打造这样一个创业生态，最重要的事是什么?

　　张瑞敏：如果简单地说，其实就是一个点——薪酬。我觉得，不管大企业，还是小企业，驱动力主要是薪酬。所以，我们就是从薪酬切入，推动全局。在海尔，今天改成了“用户付薪”，员工的薪酬根据自己给用户创造的价值大小来获得，而不是像传统大企业根据职位的高低和岗位的重要程度给薪酬。

　　对那些走得比较靠前的“小微”，我们提出“0030”：第一个0是“零基薪”，没有用户价值就没有薪金;第二个0是“零费用”，没有现金流，就没有出差费用;第三个“30”，如果得到超额部分的薪酬，要留出30%作为以后的风险基金。我觉得对于大企业创业，这可能是很关键的一点，如果薪酬制度不动，所有人都不会动起来。

　　我跟美国大公司的老总交谈过，他们认为我们这个方法很好，但他们不能用，因为如果用的话，第一，这么大的企业可能会乱掉，几十万人或者十几二十万人怎么执行;第二，用这种方法无法保证华尔街的要求，保证不了华尔街的要求，那他们的期权也兑现不了，因为美国是委托代理的激励机制，代理人完全被资本市场拴住了。

　　AW：一方面驾驶大船向前走，一方面又在做改变，两件事儿可以同时做吗?

　　张瑞敏：飞机上一共有四个发动机，我不是一下全换了，而是一个个地换。我想，换一个飞机不会掉下去，换好一个，再换第二个。

　　AW：但如果你换掉一个引擎，就会给其他引擎一个信号——有一个引擎已经不好使或者有问题了。把这个问题放在企业里来讲，就有可能会影响到员工的士气，这个问题你怎么看?

　　张瑞敏：这是我们前几年很难办的一个问题，主要的解决方法就是完全开放，把所有员工都放在全球市场环境里去比较，他们到底能不能适应?这等于给了员工非常大的压力，我们有的团队到现在，原来的人员只剩下20%，80%都是从各个方面进来的人员。完全变成一个开放体系就可以从根本上解决这个问题。当然，从外边进的人也不是说都是好的，也有再过一段时间被别人再替换掉的。也有的只是我们所谓的“线上人员”，不一定到海尔的花名册里，我跟他们只是契约关系。

　　AW：大公司做变革往往会参照过往的成就和经验，这可能并不是一个好习惯，你如何教会一个组织或者一个公司学会忘记?

　　张瑞敏：这其实就是我们公司的文化，四个字——“自以为非”。在海尔，所有人都很习惯说昨天的成就并不代表你今天会成功。我们有一个形象的比喻，所有的成就都是在海滩上走过的脚印，不管有多么大、多么深，海浪一来，一切都没了。

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